Expertise

Kürzlich war ich Gast in der Sommerserie von Radio DRS „20 Köpfe – 20 Ideen“. Gewünscht war gewesen, dass ich eine Vision für die Schweiz der Zukunft formulieren solle. Ich habe „Talente im Alter“ gewählt, weshalb? Erstens, weil ich bisher alle Lebensphasen – von der Wiege bis zum Erwachsenenalter  – erforscht habe, Talententwicklung im Alter aber eine wissenschaftliche Black Box ist: Sowohl im anglo-amerikanischen als auch im deutschsprachigen Raum gibt es nicht mehr als eine Handvoll Studien hierzu. Zweitens, weil ich die Entwicklung im Alter als notwendiges Pendant zur frühkindlichen Bildung betrachte und diese auch einer meiner Forschungsschwerpunkte darstellt. Und natürlich drittens, weil ich mit Jahrgang 1950 selbst im Prozess des Alterns stecke und meine, langsam erahnen zu können, welche Herausforderungen ein gutes / erfolgreiches / sinnvolles / befriedigendes / erfülltes Altern mit sich bringt, will man nicht lediglich die traditionellen Pfade wie etwa die Erhaltung und Verteidigung einer beruflichen Spitzenposition, ausgedehnte Reisen oder sportliche Gewaltstrainings beschreiten.

In meinem Radiobeitrag habe ich ein Bild des Alter(ns) gezeichnet, das die Entfaltung von Potenzial und Talenten in den Mittelpunkt stellt. Und zwar auf der Basis eines Verständnisses von Entwicklung, das die ganze Lebensspanne umfasst, eben: von der „Wiege bis zur Bahre“ und immer von Verlust und Wachstum, von Abbau und Gewinn gekennzeichnet ist.

Nach diesem Beitrag habe ich sehr, sehr viel Rückmeldungen bekommen: per Mail, per Brief, per Telefon. Das hat mich zwar nicht besonders erstaunt, denn meine bisherigen Referate zu dieser Thematik haben immer Interesse und eine grosse Zuhörerschaft gefunden. Was mich aber besonders nachdenklich gestimmt hat, war vor allem eine Bemerkung: dass nämlich viele Menschen die Pensionierung geradezu ersehnen würden. Wenn es dann endlich so weit sei, dann seien diese Menschen vom Berufsleben so ausgelaugt, dass sie ihre Talente gar nicht mehr entwickeln könnten.

Ich gestehe, dass ich mir zu diesem Aspekt bisher noch wenig Gedanken gemacht habe. deshalb habe ich nach entsprechenden Forschungserkenntnissen gesucht, aber kaum welche gefunden. Wieviele Menschen somit tatsächlich die Pensionierung ersehnen und die Tage zählen, bis es so weit ist, wissen wir nicht. Genauso wenig ist zur anderen Seite der Medaille bekannt: Wieviele Menschen gar nicht pensioniert werden, sondern länger arbeiten möchten.

Eines scheint mir aber sicher – auch wenn empirische Erkenntnisse fehlen: Betriebe müssen weit stärker als bis anhin Talentmanagement betreiben und zwar ein solches, das nicht mit ‚Seniorisierung’ verbunden ist, sondern mit der Entwicklung von Expertise. Wahrscheinlich lohnt sich dies auch finanziell, man denke nur einmal daran, wie viele Ressourcen durch das Ausharren am Arbeitsplatz, durch Burnout und Krankschreibungen verloren gehen dürften. Menschen um die 50+ müssen neue, andere und vertiefende Möglichkeiten bekommen, sich beruflich weiterzuentwickeln und sich auch umorientieren zu können. Wenn aus der Forschung bekannt ist, dass beispielsweise Sachwissen und Denkstrategien, Sozialkompetenz, Konfliktfähigkeit oder Fürsorge auch nach der Mitte des Lebens noch enorm entwickelt werden können – dann erscheint es geradezu sträflich, wenn Betriebe dieses Potenzial brach liegen lassen.

Selbstverständlich bin ich mir bewusst, dass dies leichter gesagt als getan ist. Denn unserer Gesellschaft mangelt es immer noch an etwas Fundamentalem: dass der Jugendwahn zu sehr als begehrenswerter Normalzustand gilt.

Haben Sie kürzlich neue Jeans gekauft? Vielleicht die nächsten Ferien mit Ihrer Partnerin oder Ihrem Partner geplant? Oder sich einen Kinderwagen angeschafft? Dann können Sie an der Art und Weise, wie Sie zu diesem Entscheid gekommen sind, erkennen, ob Sie im intuitiven Handeln stark oder eher schwach sind und damit auch, wie viel «Praktische Intelligenz» Sie besitzen. Denn in der Forschung gilt Intuition – auch gesunder Menschenverstand, Bauchgefühl, stilles Wissen genannt – als das zentrale Merkmal von praktischer Intelligenz. Entweder gehören Sie den so genannten «Maximizers» oder zu den «Satisficers» (*Gigerenzer, 2008).

Die Maximizers sind diejenigen Menschen, welche sich nur schwer zu einer Entscheidung durchringen. Sie suchen deshalb nach den besten Jeans, den optimalsten Ferien oder dem perfektesten Kinderwagen. Weil Maximizers perfekt sein wollen, suchen sie so lange, bis sie das Gewünschte gefunden haben. Sie wägen ab, suchen im Internet nach entsprechenden Ausführungen oder Beurteilungen und testen alle Alternativen ausführlich gegeneinander ab. Selbst wenn sie sich dann einmal entschieden haben, sind sie immer noch nicht richtig zufrieden damit, denn es könnte ja noch eine optimalere Möglichkeit geben. Ganz anders die Satisficers. Das sind diejenigen, die ihre Suche begrenzen und sich mit der ersten Möglichkeit zufrieden geben. Ist die Jeans hübsch, sitzt sie und gefällt sie, dann nehmen sie diese. Sie überlegen sich nicht weiter, ob es anderswo noch eine bessere gegeben hätte. Die Satisficers handeln intuitiv.

Genauso gilt dies für das Berufsleben. Wenige Satisficers finden sich unter Lehrpersonen, eher viele unter Musikern, Künstlern, Schauspielern, Sportlern oder auch Handwerkern. Professionelle Handballspieler müssen sich in der Zeitspanne eines Wimpernschlags für den richtigen Spielzug entscheiden. Eine begabte Geigenspielerin weiss in jedem Augenblick ohne nachzudenken, in welchem Winkel und mit welchem Druck sie den Bogen ansetzen muss. Und erfahrene Hühnerzüchter – so das Beispiel von Myers** – können sofort sagen, welches Geschlecht das Küken hat, auch wenn sie nicht sagen können, wie sie dies erkennen. In jedem dieser Fälle beruht die Handlung auf schnell verfügbarem Expertenwissen und -können, auf dem Gefühl einer unmittelbaren Intuition.

Was genau hat Intuition mit praktischer Intelligenz zu tun? Als praktische Intelligenz gilt die Fähigkeit, komplexe Probleme im Alltag zu bewältigen und gute Lösungen für sie zu finden. Sie entspricht dem Können von Experten, welchen es gelingt, ihr Wissen oder ihre Strategien aufgrund ihrer Erfahrung in beruflichen Alltagssituationen anzuwenden. Diese Fähigkeit wird als Intuition bezeichnet. Sie gilt als wichtigstes Element des beruflichen Erfolges und als eine Form der Entwicklung von Expertise. Intuition beruht auf Erfahrung, die sich aber häufig gar nicht artikulieren lässt. Gigerenzer spricht deshalb auch von «gefühltem Wissen».

Viel Fachwissen oder ein hoher Intelligenzquotient, aber auch ausgeprägtes Üben, garantieren noch keine berufliche Expertise. Wir alle kennen Leute, die in wissenschaftlich hochstehender Weise über ein Problem reden, zu dessen Lösung aber wenig beitragen können. Umgekehrt beobachten wir immer wieder, dass auch viel Übungsarbeit (oder eine grosse Anzahl an Praktika) noch keine Experten hervorbringt. Diese Tatsache wird in der Expertiseforschung*** nicht auf mangelnde Begabung, sondern auf die mangelnde Qualität von Übungsprozessen zurückgeführt und auf die fehlende Berücksichtigung von Intuition. Gerade weil Intuition auf Erfahrung beruht und auf einfachen Faustregeln, kann sie durch Nachahmung und Erfahrung gelernt werden. Trainierbar ist sie aber nur in Bereichen, in denen man sich bereits etwas auskennt und über ein gesundes Halbwissen verfügt. Wer (noch) wenig davon hat, sollte sich nicht unbedingt auf seine Intuition verlassen.

Wie kann man Intuition lernen? Gigerenzer sagt, dass eine der wichtigsten Faustregeln sei, eine Entscheidung nach nur einem einzigen guten Grund zu treffen, den man als den wichtigsten erachte und die anderen Argumente zu ignorieren. Genau dies wäre auch in Ausbildung von Lehrerinnen und Lehrern wichtig. Aber vielleicht ist ihnen in der Ausbildung antrainiert worden, nicht intuitiv zu sein. Statt zu lernen, mit Unsicherheit umzugehen, lernen sie oft noch mehr Theorie oder in Praktika noch mehr die Praxis. Es versteht sich deshalb von selbst, wenn häufig Angst vor Bauchentscheidungen haben und gar nicht in Erwägung ziehen, auch einmal dem gesunden Menschenverstand zu folgen.

Der Umgang mit Unsicherheit müsste aber eigentlich ein Schwerpunkt der Lehrerausbildung sein und somit auch das Training, wie man lernt, auf seinen Bauch zuhören. Genau dies lässt sich im Alltag bewusst trainieren, indem man beispielsweise seine Jeans, seine Ferien oder den neuen Kinderwagennach der Faustregel ‚take the best’ auswählt. Auf diese Weise traut man sich wieder zu, vermehrt auf seinen Bauch zu hören.

Literatur

*Gigerenzer, G. (2008). Bauchentscheidungen. Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. München: Goldmann.

** Myers, D. G. (2007). Psychologie. Berlin: Springer, S. 443.

** Stamm, M. (2014). Praktische Intelligenz und Expertise. In A. Ziegler & E. Zwick (Hrsg.), Theoretische Perspektiven der modernen Pädagogik (S.73-84). Berlin: Lit.

Kürzlich war ich beruflich in Berlin tätig. Eine Kollegin erzählte mir dabei, dass es immer mehr Restaurants gäbe, welche Kinder aussperren würden. Zwar ist mir diese Tatsache bereits aus anderen Ländern bekannt, wo Restaurants mit dem Schild «No Kids allowed» deutlich machen, welche Klientel sie wollen. Offenbar kommt diese Bewegung nun auch zu uns. Die Wirte, so meine Kollegin, seien meist zufrieden mit ihrer Aktion, vor allem Kinderlose würden vermehrt kommen und «kinderfreie Zonen» seien wirtschaftlich erfolgreich.

Zwar kenne ich in der Schweiz nur sehr wenige Restaurants, in denen Kinder unerwünscht sind. Aber die Diskussionen in Blogs, Briefkästen von Elternzeitschriften und in Tageszeitungen zeigen, dass das Thema auch hierzulande ein heisses Eisen ist. Ist es Ausdruck einer wachsender Kinderfeindlichkeit? Sind Kinder tatsächlich nur noch erwünscht, wenn sie sich still verhalten? Und, ist «sich still verhalten» gleichzusetzen mit «gut erzogen»?

Mit Sicherheit läuft dann etwas verkehrt, wenn ein Kind mit Coupe Dänemark-Schokoladefinder die Fenster oder gar die Sitzbank des Restaurants verschmiert. Insbesondere dann, wenn die Eltern nicht einschreiten und gar so tun, als ob dies die normalste Sache der Welt sei. Wenn Restaurant-Betreiber dann eingreifen, ist dies verständlich. Denn sie haben verständlicherweise andere Interessen als Eltern. Vor allem wollen sie nicht, dass Eltern das Restaurant zur eigenen Wohnstube machen. Deshalb spricht für die Betreiber, dass sie «erzogene Kinder» wollen. Obwohl dies eine provozierende Forderung ist, Kinderhasser sind sie wohl kaum.

Andererseits spricht auch Einiges für die Eltern: Kinder gehören auch in ein Restaurant. Teil der Erziehung ist es, dass Kinder an verschiedenen Orten ‚sozialisiert‘ werden, also nicht nur zu Hause, bei der Gotte, den Grosseltern oder in der Krippe, sondern auch in der Arztpraxis, im Museum, im Schwimmbad oder im Tram. Kinder sollen die Regeln und Normen kennenlernen, welche an diesen unterschiedlichen Orten gelten.

Es wäre aber vermessen, von kleinen Kindern zu erwarten, dass sie per Knopfdruck wissen, was ein Restaurant vom häuslichen Wohnzimmer unterscheidet. Gibt man ihnen jedoch etwas Zeit, dann lernen sie schnell und intuitiv, dass es diese Unterschiede gibt, aber nur dann, wenn Eltern nicht nur «Flugbegleiter» (Jesper Juul), sondern Erzieher sind und mit Nachdruck die geltenden Normen durchsetzen. Und, wenn das Restaurant nicht zu ihrer ritualisierten Bleibe wird.

Sitzen Väter und Mütter stundenlang mit ihren Kindern im Restaurant oder im Café, dann ist dies für sie und ihre Kinder ungünstig. Wahrscheinlich signalisieren sie damit jedoch ein Bedürfnis: Vielleicht brauchen sie den Austausch mit anderen Eltern, vielleicht fällt ihnen sonst zu Hause die Decke auf den Kopf, vielleicht auch sehnen sie sich nach dem Zustand, als sie noch keine Kinder hatten und sie vollkommen frei waren. Mit Sicherheit ist dieses Sitzleder von Eltern auch ein Ausdruck dafür, dass es aktuell viel zu wenig Begegnungsräume für Familien gibt.

Das eingangs beschriebene Coupe Dänemark-Beispiel ist jedoch auch ein guter Hinweis auf die unterschiedlichen Erziehungsstile. Aus der Forschung kennen wir verschiedene Erziehungsstile, drei davon spielen bei diesem Beispiel eine Rolle. Erstens der autoritäre Erziehungsstil, der enge Kontrolle und Bestrafung ausübt. Autoritäre Eltern hätten dem kleinen Schokofinger wohl sofort eins hinter die Ohren verpasst. Zweitens der Laissez-Faire Erziehungsstil, der sich vollkommen an den Bedürfnissen des Kindes orientiert. Obiges Beispiel entspricht ihm vollkommen, denn die Eltern reagieren gar nicht auf die Kleckerei des Kindes und sind insgesamt vielleicht sogar stolz auf seine Kreativität. Das angemessene Verhalten wäre der autoritative Erziehungsstil. In unserer westlichen Dienstleistungs- und Wissensgesellschaft gilt er als derjenige, welche einer guten Erziehung am meisten förderlich ist. Dieser Erziehungsstil nimmt die Bedürfnisse des Kindes ernst, zeigt ihm Wärme, Wertschätzung und Anerkennung, formuliert aber ganz klare Regeln und Normen, die eingehalten werden müssen. Der kleine Schokofinger wäre somit sofort, aber liebevoll in seinem Tatendrang unterbunden worden und die Eltern hätten sich beim Restaurantbetreiber entschuldigt.

Ein solches autoritatives Verhalten bedingt jedoch – und dies fällt heute vielen Eltern schwer – dass sie bereit sein müssten, in einen Konflikt mit dem Kind zu treten und es zurechtzuweisen, vielleicht gar zu strafen, wenn es die Regeln nicht befolgt – und auch zu ertragen, dass es dann vielleicht unglücklich ist. All dies erfordert Geduld, Gelassenheit und auch Zeit. Und diese ist heute ein knappes Gut.

Meines Erachtens wäre es jedoch verfehlt, wie dies immer wieder geschieht, alle Eltern einfach an den Pranger zu stellen und von einer allgemeinen «Erziehungskatastrophe» zu sprechen. 70% der Eltern leisten im Allgemeinen sehr viel und fast alle wollen das Beste für ihr Kind. Man muss sie deshalb unterstützen, ihre erzieherische Rolle als Autorität einzuhalten.

Eltern dürfen ihre Kinder uneingeschränkt toll finden und ihrem Kind Liebe entgegenbringen, aber ohne Schuldgefühle. Sie sollten ihm gegenüber aber auch kritisch sein und ihm Grenzen aufzeigen, die immer und überall gelten – und dabei konsequent bleiben. Dann müsste es eigentlich möglich sein, dass wir auch in Restaurants oder Cafés ein «Generationenhaus» bleiben können…

Innenminister Alain Berset will das Pensionsalter auf 65 Jahre erhöhen. Der Verwaltungsratspräsident des Lebensversicherers Swiss Life, Rolf Dörig, rechnet mit einem künftigen Pensionsalter in der Schweiz ab 70 Jahren. Zudem plädiert er für die Flexibilisierung des Rentenalters. Sind das gute oder schlechte Nachrichten?

Sicher schlechte für alle, welche sich auf das 'Dritte Lebensalter' freuen und die Rente ab 60 eingeplant haben. Doch, ist es eine gute Nachricht für all diejenigen, welche länger arbeiten wollen und künftig vielleicht auch dürfen? Ich will in diesem Blog versuchen, zwei Perspektiven voneinander zu unterscheiden. Die erste Perspektive ist die, dass eine Erhöhung des Rentenalters und seine Flexibilisierung nicht genügen. Die zweite Perspektive orientiert sich an den optimistischen Erkenntnissen aus der Forschung zu den Schätzen des Alter(n)s, welche in unserer Gesellschaft bisher weitgehend brach liegen und gehoben werden könnten.

Diese beiden Perspektiven zusammenzubringen ist jedoch ein schwieriges Unterfangen. Zum einen geht es um die demographische Entwicklung unserer Bevölkerung im internationalen Vergleich, zum anderen um das Wissen zum individuellen Innovationspotenzial im Alter respektive beim Altern. Es ist eine bekannte Tatsache, dass die Schweizer Bevölkerung mehr altert als die Bevölkerung in anderen Staaten. In wenigen Jahren werden wir ein deutliches Mehr an Alten und ein deutliches Weniger an Jungen haben. Dazu kommt, dass andere Staaten – wie etwa die USA – führend sind in der Anzahl zugewanderter Topstudenten, insbesondere solcher aus dem asiatischen Raum. Ihr Innovationspotenzial an jungen Menschen wird somit deutlich höher sein als das unsrige. Das ist somit ein Risikofaktor.

Obwohl uns künftig der Nachwuchs fehlen dürfte, gibt es auch positive Signale aus der Forschung. Diese Signale gehen in Richtung einer hoffnungsvollen körperlichen und intellektuellen Entwicklung im dritten Alter (nicht jedoch im vierten Alter). Das Lern- und Wissenspotenzial älterer Menschen ist beispielsweise deutlich grösser als man bisher angenommen hat. Obwohl sie nicht mehr so gut und so schnell wie Jüngere lernen können, verfügen sie somit über ein beträchtliches Entwicklungspotenzial. Dazu kommt das, was oft die Vitalisierung des Alters genannt: Die heutigen 70jährigen sind genauso fit wie die 60jährigen der vergangenen Generationen. Man schaue nur einmal, was wie fit die legendären Sauterelles von Toni Vescoli sind, die es mit 70 noch einmal wissen wollen. Vor diesem Hintergrund wäre die Forderung gerechtfertigt, die Altersstatistiken neu zu schreiben.

Daraus jedoch zu schliessen, der Mensch könne einfach im gleichen Beruf länger, also beispielsweise bis 70, tätig sein, ist falsch. Aus der verhaltenswissenschaftlichen Forschung gibt es nämlich Erkenntnisse, welche  viel stärker berücksichtigt werden müssten. Erstens gibt es einen negativen Altersgradienten in der Mechanik der Intelligenz, also der Schnelligkeit und Präzision der Informationsverarbeitung. Dazu kommt zweitens, dass der alternde Körper in jedem Falle – auch wenn Anti Aging angewendet wird – mehr an geistigen Reserven braucht. Demzufolge werden ältere Mitarbeitende – auch wenn sie höchst motiviert sind – langsamer; sie können nicht mehr so flexibel denken und haben zunehmend Schwierigkeiten mit Multi Tasking. Im Durchschnitt verliert der Mensch ab dem 40. Altersjahr etwa 1% bis 2% seiner Schnelligkeit und Präzision. Es gibt aber auch Bereiche, die im Alter weiterentwickelt werden können, z.B. Klugheit, Ausdauer oder Besonnenheit. In diesen ist der alternde Mensch den Jüngeren oft überlegen.

Sicher ist, dass die Lebensarbeitszeit ein wichtiges Reformthema sein muss, vor allem aufgrund der Tatsache, dass immer mehr Menschen immer früher aus dem Erwerbsleben aussteigen und sich früh pensionieren lassen, obwohl sie körperlich und geistig fit sind. Aber meines Erachtens ist es falsch, dass wir weiterhin auf unser traditionelles System setzen, das Menschen am angestammten Arbeitsplatz alt werden lässt und von ihnen verlangt, dass sie zukünftig einfach noch ein paar Jahre anhängen oder gar ausharren. Wenn wir etwas aus der Forschung lernen können, dann dies: dass Alter(n) sowohl Abbau als auch Entwicklung, sowohl Gewinn als auch Verlust, ist. Daraus folgt, dass ein Umsteigen auf neue, solchen Tatsachen gerecht werdende Berufe möglich werden muss. Wieso beispielsweise könnte ein Banker mit 50 Jahren nicht seine sozialen Begabungen entwickeln, eine Weiterbildung absolvieren, um dann vielleicht eine Kinderkrippe leiten zu können? Vielleicht sind solche Berufe dann weniger prestige- und einkommensträchtig, aber eher den verfüg- und  entwickelbaren Kompetenzen angepasst und mit einer neuen Zukunft versehen. Ein so verstandenes Talenbtmanagement ist jedoch eine präventive Aufgabe von Betrieben, die lange vor dem Zeitpunkt des geplanten Ausstiegs oder Verbleibs zum Tragen kommen muss.

Mein Fazit: Das Alter(n) birgt sowohl für das Individuum als auch die neuen gesellschaftlichen Herausforderungen in einer globalisierten Welt des Wettbewerbs ungeahnte Schätze, die zu heben einer anderen Strategie bedürften als lediglich die Diskussion und Einführung eines erhöhten Rentenalters.  

Ich habe Jahrgang 1950. Viele meiner Altersgenossinnen und -genossen haben sich schon vor einiger Zeit langsam oder abrupt aus dem Berufsleben zurückgezogen. Das ist aber kaum etwas Besonderes, sondern entspricht einem allgemeinen gesellschaftlichen Phänomen, welches in allen westlichen Staaten beobachtbar ist. Obwohl ältere Menschen körperlich und geistig fitter sind als alle Generationen zuvor, steigen sie immer früher aus dem Arbeitsleben aus. Meine These ist dabei die, dass es neben den ökonomischen Ausstiegsanreizen keine Kultur der Arbeit für Ältere gibt. Das, was vielen von ihnen – und auch solchen, die durchaus noch arbeitswillig sind – angeboten wird, ist zu wenig auf die Potenziale des Alter(n)s zugeschnitten. Ich behaupte, dass es gerade die oft erfahrene «Seniorisierung» und zunehmende Geringschätzung ist, welche viele Menschen dazu bewegt, den Zeitpunkt ihres Abganges schon früh festzulegen und ab dann auch einen «Schongang» einzulegen.

In unserer Gesellschaft wird der Mensch während den ersten zwanzig bis dreissig Jahren ausgebildet und in den Beruf eingeführt. Danach arbeitet er im Beruf und verbringt schliesslich fast dreissig Jahre in der Phase, die wir «Ruhestand»nennen. Das ist absurd. Und zwar nicht nur, weil sich auf diese Weise die Lebensarbeitszeit auf etwa 30 Jahre verkürzt, sondern auch, weil Kognitionspsychologie, Lebensspannenforschung und Bildungswissenschaften schon lange nachweisen, dass Geist, Wissen und Erfahrung im Alter zulegen können. Der Mensch entwickelt sich, so lange er lebt. Das Wissen Älterer ist somit eine zentrale Ressource, die unsere Gesellschaft jedoch kaum nutzt. Gerade vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und der damit verbundenen Bemühungen um Fachkräftesicherung bekommt diese Thematik jedoch eine neue Bedeutung. Dies haben diejenigen Betriebe erkannt, die verstärkt diskutieren, welchen Gewinn ältere Mitarbeitende darstellen und wie schwer es ist, ihre Fähigkeiten und ihre Expertise zu ersetzen.

Zwar darf man das Alter(n) nicht beschönigen, und auch die Forschung liefert keinesfalls nur gute Nachrichten: Im Bereich der biologisch bestimmten Mechanik der Intelligenz ist ein Rückgang bereits ab dem frühen Erwachsenenalter beobachtbar. Ob man das will oder nicht: Ältere Mitarbeitende werden von jüngeren Mitarbeitenden mit Sicherheit in der Fähigkeit zum Memorieren, in der Wahrnehmungs- und Verarbeitungsgeschwindigkeit sowie im Lernen von Neuem und Komplexem überflügelt. Zwar können Ältere durch Training ausserordentlich positive Resultate in diesen Bereichen erzielen, doch bleiben die Unterschiede – wenn auch nicht mehr so gross – bestehen. Andererseits gibt es gute Nachrichten aus dem Bereich der kulturell bestimmten Pragmatik der Intelligenz. Hier sind positive Entwicklungen von Mitarbeitenden bis ins hohe Erwachsenenalter möglich. In erster Linie sind es Erfahrungs-, Sach- und Expertisewissen sowie Denkstrategien und Kreativität, welche sie gegenüber jüngeren Mitarbeitenden auszeichnen. Deshalb können sie beispielsweise verlangsamte Reaktionszeiten mit Berufs- und Lebenserfahrung ausgleichen.

Aus der Forschung zur Weiterbildung älterer Arbeitnehmender wissen wir, dass eine angemessene Personalpolitik, die auf Alterungsprozesse ausgerichtet ist, einen wichtigen Beitrag zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit leisten kann. Deshalb erstaunt, dass nur wenige Unternehmen in dieser Richtung innovativ sind. Weshalb werden die meisten Betriebe erst dann aktiv, wenn sie einen akuten Bedarf an Arbeitskräften haben? Weshalb haben sie kein Talent Management etabliert, das früh beginnt und auch auf ältere Arbeitnehmende ausgerichtet ist? In erster Linie aufgrund der herrschenden Altersstereotype, die meist negativer Art sind. Sie setzen Alter ausschliesslich mit Abbau, geringerer Innovationsfreudigkeit und mangelnder Leistungsbereitschaft («innere Kündigung») der Arälteren Arbeitnehmenden und auch mit mehr gesundheitlich bedingten Ausfällen gleich.

Betriebe müssten vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und dem Fachkräftemangel Zukunftsperspektiven suchen und neue Wege beschreiten. Das heisst: anstatt eine reaktive, eine proaktive und altersgerechte, d.h. lebenszyklusorientierte Personalpolitik aufbauen. Was zeichnet eine solche Personalpolitik aus?

• Sie setzt auf einen Beginn in jungen Jahren und sieht ein langfristiges Talent Management vor.
• Sie ermöglicht eine flexible Arbeitsorganisation.
• Sie setzt auf kontinuierliche Weiterbildung.
• Sie erlaubt einen flexibler Personaleinsatz (z.B. Telearbeit, flexible Arbeitszeiten, altersgemischte Teams, Jobrotation).Sie trifft Massnahmen zur Gesundheitsförderung.
• Sie reflektiert ihr betriebliches Altersbild.

Gerade den vorherrschenden Altersbildern in den Unternehmen kommt höchste Bedeutung zu. Denn negative Altersbilder erweisen sich in zweifacher Weise als Hindernis: Erstens werden ältere Arbeitnehmende auf dieser Basis kaum eine positive Weiterbildungsneigung entwickeln (oder entwickelt haben) und zweitens dürfte die Bereitschaft der Unternehmen bescheiden sein, spezielle Fördermassnahmen für sie in die Wege zu leiten.

«Älter und trotzdem innovativ» – das könnte zu einem neuen Programm der Personalpolitik in Betrieben werden. Dabei sollte eine altersgerechte Arbeit im Mittelpunkt stehen und nicht lediglich die lineare Fortführung der bisherigen Arbeit. Und zwar deshalb, weil 50+-Mitarbeitende über ein bemerkenswertes Potenzial im Bereich des Expertise- und Erfahrungswissens verfügen, in Bereichen jedoch, in denen Geschwindigkeit und Flexibilität gefordert sind, kaum mehr das Niveau eines jüngeren Mitarbeiters oder einer jüngeren Mitarbeiterin erreichen. Erwerbsarbeit, die bis zur Pensionierung – oder gar bis zum 70. Lebensjahr – die gleiche bleibt, ist deshalb der falsche Ansatz. Vielmehr gilt es, auf der Basis solcher Erkenntnisse neue Modelle zu entwerfen und sie in der Praxis zu konkretisieren. Ältere Mitarbeitende könnten so als old professionals zu einer neuen Fachkräfte-Avantgarde heranreifen.